中國塑膠管道行業(yè)市場營銷分析
一、塑膠管道行業(yè)發(fā)展趨勢
房產(chǎn)開發(fā)、各地建設(shè)力度的加大對塑膠管道行業(yè)將帶來強(qiáng)勁有力的拉動作用，其無論在需求量、需求的品質(zhì)要求、還是服務(wù)質(zhì)量上都要提高一個(gè)層次。這就需要我們生產(chǎn)企業(yè)要打營銷品牌牌，而不能以粗放的營銷方式來經(jīng)營，要對市場精耕細(xì)作。只有以優(yōu)質(zhì)、合適的價(jià)格、優(yōu)良的服務(wù)、強(qiáng)勁的市場滲透力才能立足于競爭激烈的管道市場。
1、WTO后，國外資本會大量涌入本土?，F(xiàn)在不少國內(nèi)企業(yè)也都是中外合資，但是真正的國外管道企業(yè)尚沒有資本介入，但這并不代表以后他就永遠(yuǎn)不介入，事實(shí)上國外品牌對中國管道市場覬覦已久，目前他們以獨(dú)資的方式介入可能性不大，畢竟目前中國市場對于管道的消費(fèi)整體層次還是比較低，他們最有可能的就是“借雞生蛋”方式，以合資或者收購中方的某個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)注入方式進(jìn)行，從而也來瓜分這塊誘人的蛋糕。，這就要求中國的管道企業(yè)特別是處于第一集團(tuán)的管道企業(yè)要將本土企業(yè)的優(yōu)勢淋漓盡致的發(fā)揮出來，最大限度的降低成本，采用適合本土發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，以主人的姿態(tài)來痛擊外來入侵者。
2、國外建材超市的涌入以及本土的建材超市發(fā)展必將給管道行業(yè)的傳統(tǒng)營銷模式帶來強(qiáng)大的沖擊。像國外的百安居、家得寶、以強(qiáng)勢介入，他們雄厚的資本，相對先進(jìn)的管理模式，良好的購物環(huán)境，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以及強(qiáng)大的品牌效應(yīng)都給傳統(tǒng)渠道帶來強(qiáng)大的沖擊，而且國內(nèi)近幾年建材超市的發(fā)展也方興未艾，像本土的“百居”、“好益家”、“家潤多””好美家””紅星美凱龍””家世界”等也都向傳統(tǒng)渠道磨刀霍霍，而且很多全國50強(qiáng)為領(lǐng)軍的房產(chǎn)大腕由于其房產(chǎn)開發(fā)遍及全國，管道消費(fèi)量相當(dāng)驚人，其直接向廠家要挾，要廠家直接向其供貨，而把傳統(tǒng)渠道商晾在一邊了，全國的大型家裝公司也都挾天子以令諸侯了，手伸向廠家而漸漸把渠道商推向一邊，以及大型的市政工程項(xiàng)目也都愿意直接跟廠家合作，這些團(tuán)購大客戶都把“刀”削向渠道商的心口，渠道商眼睜睜的看著屬于自己的那份蛋糕被瓜分的越來越小。
3、以上這些也都加劇了行業(yè)洗牌的速度。當(dāng)然目前管道行業(yè)還不具備洗牌的條件，管道畢竟屬于工業(yè)品，不像快速日用品或者家電，行業(yè)“洗牌”會比較徹底。但是這并不是說管道行業(yè)目前軍閥混戰(zhàn)局面依然混亂下去，這會引起想入行者深刻思索，再不會因?yàn)榍皫啄昴菢拥耐稒C(jī)心理而倉促上陣了，一方面，這些轉(zhuǎn)變會給想入行者帶來發(fā)展上的壁壘，增高了入行的門檻，阻止了一批不夠?qū)嵙Φ耐稒C(jī)者加入這個(gè)游戲圈；另一方面也對那些有實(shí)力、具備高超游戲技巧的從業(yè)者提供了發(fā)展空間，同時(shí)這種只有高超游戲技巧的企業(yè)才能長足發(fā)展的游戲規(guī)則，也會慢慢發(fā)展出像TCL家電巨頭這樣的管道巨頭，誰能成為未來的管道巨頭？是“聯(lián)塑”？“顧地”？“中財(cái)”？“金德”讓我們翹首以待吧。
4、傳統(tǒng)的渠道銷售也將面臨著重新調(diào)整。以前的省總代理，省級總經(jīng)銷只能說告別歷史了，現(xiàn)在地區(qū)級“總代理”，地區(qū)級“總經(jīng)銷”也飽受考驗(yàn)了，因?yàn)楝F(xiàn)在的管道銷售的發(fā)展越來越表明，“總”這個(gè)詞在渠道發(fā)展里越發(fā)的不合適宜，渠道的深度分銷理念就要遺棄“總”字，渠道的扁平化將是大勢所趨，以前的老“總”們只怕欲哭無淚了，但光哭不行還是要痛定思痛，要在目前這個(gè)大趨勢下，怎么樣的發(fā)揮自己的渠道運(yùn)作優(yōu)勢，做出渠道中的口碑良好的品牌，那時(shí)候跟廠家談判的主動權(quán)還是掌握在自己手中的。
5、傳統(tǒng)的夫妻店、坐商都將一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在需要的是有先進(jìn)的經(jīng)營管理理念、有高效的銷售團(tuán)，需要走出去甚至說是攻出去做銷售，要有良好的銷售規(guī)劃和自己企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃，要具備對目前營銷革命深刻認(rèn)識觀念的商家，否則只能固步自封，永守“夫妻店”。
6、管道行業(yè)的發(fā)展越來越要求廠家要真正做品牌而非做形象。要將質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、宣傳廣告等綜合運(yùn)作，要做營銷差異化而非單一的產(chǎn)品差異化，進(jìn)而塑造出行業(yè)品牌優(yōu)勢。
7、越發(fā)的要求廠家在固守既定的營銷戰(zhàn)略前提下，銷售模式不可單一，要靈活機(jī)動，要多樣化，營造出營銷模式多元化，從而應(yīng)對目前紛繁復(fù)雜的市場營銷環(huán)境。
二、塑膠管道企業(yè)營銷模式
1、“滾雪球”：以某個(gè)區(qū)域市場作為自己的大本營將其做“大”做“強(qiáng)”，然后再向鄰近的市場或者適合自己發(fā)展的市場拓展，等吃透后再去向下一個(gè)市場拓展。適合中小企業(yè)發(fā)展
2、“采蘑菇”：企業(yè)開拓市場的策略是一種跳躍性的拓展策略，按照先優(yōu)后劣的順序，先采肥美的大“蘑菇”，其次再采第二大的，依次到最小的，其不以地域鄰近的法則開拓市場，而是采用跳躍式。此種方式適合中小企業(yè)發(fā)展。
3、“地毯式搜索法：就是整合企業(yè)的資源，對全國市場同時(shí)進(jìn)行攻擊，以在最短最快的時(shí)間內(nèi)在全國市場提高市場份額、獲得絕對市場優(yōu)勢。這需要企業(yè)有充足的營銷資源，這種市場拓展策略一般都是成熟企業(yè)或者規(guī)模較大、實(shí)力雄厚的企業(yè)采用的策略。
4、“農(nóng)村包圍城市”的策略：在全國市場中所有的省城可以看作是“城市”，地級市可以看作是“農(nóng)村”，在一個(gè)省的市場中，地市可以看作是“城市”，縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域市場可以看作是“農(nóng)村”?，F(xiàn)階段管道營銷中，所有的城市市場已經(jīng)被地方優(yōu)勢品牌占據(jù)著領(lǐng)先地位，而且“城市”歷來都是各廠家必爭之地，競爭尤為激烈，相對而言“農(nóng)村”市場爭奪較弱，但是現(xiàn)在塑膠管道在“農(nóng)村”的市場前景和發(fā)展?jié)摿Χ驾^大。從營銷競爭難度來講，農(nóng)村也相對較低，與其在“城市”與競爭對手短兵相接，還不如集中兵力在“農(nóng)村”市場，當(dāng)“農(nóng)村”市場有了穩(wěn)固的根據(jù)地，為“城市暴動”積蓄了充分的資源后，再形成以農(nóng)村包圍城市的局面來開始城市爭奪戰(zhàn)，從而對競爭對手形成四面楚歌的良好局面。這種策略既可適用中小企業(yè)也可適用大型企業(yè)在區(qū)域市場的拓展。
三、塑膠管道企業(yè)渠道運(yùn)作模式：
前幾年在銷售業(yè)界有個(gè)觀點(diǎn)就是“渠道為王”，誰掌握了渠道誰就在某個(gè)產(chǎn)品行業(yè)占據(jù)王者地位，盡管這個(gè)觀點(diǎn)對于現(xiàn)在某些行業(yè)略顯落后，但是對于管道行業(yè)，我認(rèn)為目前尚不落后，很多企業(yè)在渠道建設(shè)上尚不完備，而且目前管道行業(yè)中取得市場領(lǐng)先地位的企業(yè)大多都是渠道建設(shè)相對完善、健全的，對于新形勢下的管道企業(yè)渠道運(yùn)作來講，一方面在現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上增強(qiáng)深度分銷，現(xiàn)有的渠道要精耕細(xì)作；另一方面要增強(qiáng)渠道的多元化，增強(qiáng)開發(fā)、興建新的渠道模式力度。
現(xiàn)階段，隨著人民消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，特別是住房裝修消費(fèi)水平的提高，塑膠管道產(chǎn)品已不單單只具備工業(yè)品的特性，同時(shí)又兼?zhèn)浼揖佑闷返奶匦?，決定了現(xiàn)階段的管道營銷渠道不再是單一的渠道模式，也只有迎合現(xiàn)階段渠道消費(fèi)發(fā)展的要求，企業(yè)才能真正掌控渠道，也才能將企業(yè)的發(fā)展推上一個(gè)新的臺階。
管道營銷渠道從售賣方式可分為民品渠道、工程渠道，工程渠道可分為房屋建筑工程渠道、家裝渠道和市政工程渠道，從消費(fèi)群體可分為房地產(chǎn)商渠道、施工企業(yè)渠道、家裝公司渠道、市政公司渠道、教育系統(tǒng)渠道（教育系統(tǒng)的房屋建筑工程）、政府單位住房開發(fā)建設(shè)渠道、自來水系統(tǒng)渠道、水利系統(tǒng)渠道、污水系統(tǒng)渠道、工程建設(shè)監(jiān)督系統(tǒng)渠道、設(shè)計(jì)系統(tǒng)渠道等。由于民品渠道采用的都是傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)批發(fā)模式，銷售形式上相對穩(wěn)定，而工程渠道相對復(fù)雜和不可測，隨機(jī)性大，但是工程銷售在管道銷售里占有相當(dāng)大的份額，其實(shí)在很多企業(yè)里民品渠道和工程渠道不是截然分開的，而是互相滲透、有機(jī)結(jié)合的。面對眾多的渠道，作為企業(yè)該如何抉擇渠道組合，又該如何拓展渠道呢？那就是以傳統(tǒng)的民品渠道網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，大力拓展工程渠道，讓民品渠道作為自己的渠道“后方根據(jù)地”，將工程渠道作為自己提高市場占有、實(shí)現(xiàn)銷售利潤、塑造品牌形象的“生力軍”。
目前管道行業(yè)中，民品渠道與工程渠道常常采用“寄生”或者“共生”方式，也就是說通常一個(gè)企業(yè)在某個(gè)區(qū)域的渠道尚沒有能力同時(shí)運(yùn)作民品渠道和工程渠道，基本上還是一個(gè)區(qū)域擁有一個(gè)渠道，但是在業(yè)務(wù)范圍上民品和工程都有涉及，在競爭日益白熱化的塑膠管道行業(yè)，“深度分銷”“渠道扁平化”已是大勢所趨，一個(gè)市場區(qū)域同時(shí)出現(xiàn)民品渠道和工程渠道，甚至更為細(xì)分的渠道組合才能在渠道競爭中擁有優(yōu)勢。
1、加強(qiáng)民用品渠道建設(shè)
民品分銷渠道應(yīng)該考慮建設(shè)速度、覆蓋面、覆蓋密度等多種因素。由于民用塑膠管道市場的快速發(fā)展，各管道企業(yè)都爭先恐后搶市場，所以，民品分銷渠道建設(shè)速度要快，覆蓋面要廣，覆蓋密度要適中。才能在新一輪渠道之戰(zhàn)中占據(jù)有利地位。但由于不同發(fā)展規(guī)模的企業(yè)對分銷渠道的建設(shè)策略也是不盡相同，但無論是大企業(yè)全國的市場分銷體系還是中小企業(yè)的區(qū)域市場分銷體系都要注意渠道網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的深度和廣度，以形成區(qū)域分銷優(yōu)勢。
1.1轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商職能，和經(jīng)銷商建立新型的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道并存的今天，經(jīng)銷商似乎逐漸被邊緣化了，其實(shí)經(jīng)銷商只要轉(zhuǎn)變職能，完全可以在塑膠管道新的渠道模式下找到自己的適當(dāng)位置。利用經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)厥袌霰容^了解，具有一定的資金實(shí)力和經(jīng)營理念，同時(shí)經(jīng)銷商在區(qū)域政府公共關(guān)系上面都占有絕對優(yōu)勢，將經(jīng)銷商改造成為公司的配送中心、品牌展示中心、市場開發(fā)和維護(hù)基地、維修和服務(wù)基地、客戶培訓(xùn)基地、區(qū)域市場政府公共關(guān)系拓展維護(hù)基地。公司向經(jīng)銷商提供經(jīng)營指導(dǎo)、銷售培訓(xùn)、同時(shí)如果有可能廠家可在分銷網(wǎng)絡(luò)上、業(yè)務(wù)訂單的開拓上進(jìn)行掌控，其他物流配送、基本的售前、售中、售后服務(wù)、市場開拓等都轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，以增強(qiáng)經(jīng)銷商的服務(wù)功能，這樣形成廠家能致力于銷售宏觀掌控、商家致力于銷售服務(wù)功能的銷售一體化模式，這樣一方面簡化了廠商相互混雜分工不明確的銷售管理局面，另一方面實(shí)現(xiàn)了廠商資源的合理配置，由于廠家對市場的定位以及宏觀掌控能力肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于商家，而商家在具體區(qū)域市場的銷售優(yōu)勢也比廠家“直營”要有優(yōu)勢，這樣的組合應(yīng)該是優(yōu)勢互補(bǔ)良性互動的模式。同時(shí)，這也符合“大營銷”“深度分銷”“營銷分工細(xì)化”“廠商共贏”的觀念。經(jīng)銷商的利潤來自于廠家的返利，可以把返利分成若干個(gè)項(xiàng)目，如銷量返利和服務(wù)（配送、維修等）返利等，還有一部分利潤來自于自有專賣店（為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商在好的地段開設(shè)大面積、精裝修的專賣店的積極性，可以由廠家承擔(dān)一部分費(fèi)用）。經(jīng)銷商的支出成本主要是物流費(fèi)用、人員工資、維修服務(wù)費(fèi)用（這部分費(fèi)用可以交廠家報(bào)銷）、店面租金和其他雜費(fèi)。公司派駐商務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的管理和各渠道的開發(fā)，并協(xié)助經(jīng)銷商維護(hù)好渠道。形成廠商合作的公用渠道?！?nbsp;
1.2加強(qiáng)分銷體系建設(shè)力度，具體民品分銷渠道組建方法步驟為：
1.2.1渠道扁平化。一概改變過去的省級總經(jīng)銷或者總代理制度，經(jīng)銷區(qū)域和代理區(qū)域要重新規(guī)劃，縮小原來總經(jīng)銷或者總代理的經(jīng)營區(qū)域，將這些老“總”所在的省城或者地級市轄區(qū)作為他們的經(jīng)營區(qū)域，慢慢淡化“總”的概念，在合同上的“經(jīng)銷權(quán)”“代理權(quán)”中明確承認(rèn)他們是某個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商或者代理商，讓“總”字在合同上不具備法律爭議的土壤，從而為將來的市場進(jìn)一步的扁平化策略提供合作基礎(chǔ)。其他區(qū)域市場以“地級市”為單位，發(fā)展地區(qū)一級經(jīng)銷商或者代理商，如果有條件的，根據(jù)自己的產(chǎn)品大類，可在一個(gè)地區(qū)建立多個(gè)一級渠道商，但在經(jīng)營產(chǎn)品劃分上要根據(jù)一級經(jīng)銷商經(jīng)營能力合理劃分，否則將會由于“一山難容二虎”而發(fā)生渠道惡性爭斗，甚至自相殘殺。同時(shí)以各個(gè)縣城為單位建立縣城級二級分銷商，所有的二級分銷商由所屬區(qū)域的一級商管理支持，廠家負(fù)責(zé)監(jiān)管，同時(shí)在經(jīng)濟(jì)條件良好的縣城可設(shè)置以縣城為單位的一級商，將渠道扁平化的觸角伸向縣城乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從而實(shí)現(xiàn)廠家對于渠道精耕細(xì)作的策略。
1.2.2建立完善的分銷體系管理辦法，以監(jiān)控整個(gè)區(qū)域的分銷渠道建設(shè)。以每個(gè)地區(qū)為單位，廠家與一級商一起制訂分銷渠道拓展、管理辦法。對于分銷渠道建設(shè)指標(biāo)要從定量和定性上要求，比如，某個(gè)地區(qū)擁有10個(gè)縣城市場，定量就是，一年內(nèi)在地級市開發(fā)建立5個(gè)二級分銷商，開發(fā)建立10個(gè)縣級二級商，同時(shí)要有5個(gè)二級分銷商的年銷售能力要達(dá)到50萬3個(gè)達(dá)到30萬，該地區(qū)分銷商實(shí)現(xiàn)年銷售額500萬，定性就是要從各個(gè)分銷商經(jīng)營觀念、經(jīng)營實(shí)力、市場占有情況、分銷體系健全程度、目標(biāo)項(xiàng)目合作的比例等。通過完善的管理辦法以及監(jiān)控體系指導(dǎo)和矯正分銷體系的健康發(fā)展。
1.2.3進(jìn)入建材市場、五金店等、水暖店，架設(shè)傳統(tǒng)零售終端渠道。
由于這些零售終端渠道，分布比較分散，數(shù)量眾多，分布密而廣一方面將其作為廠家在終端用戶方面的一個(gè)強(qiáng)有力的廣告宣傳展示，這就需要所有的零售賣店要有標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程，統(tǒng)一的店招，建立統(tǒng)一的CI形象，另一方面，將零售終端的發(fā)展規(guī)模作為各級分銷商渠道建設(shè)的一個(gè)考核指標(biāo)，同時(shí)，傳統(tǒng)的零售終端確實(shí)可為企業(yè)或者商家?guī)礓N售的突破。
1.2.4順應(yīng)渠道發(fā)展趨勢，改變原來單一粗放的渠道模式，發(fā)展新型的渠道模式（KA渠道），形成競爭有序的渠道格局。區(qū)域市場類KA渠道管道企業(yè)以前多在建材批發(fā)市場等地租用場地搞批發(fā)，對經(jīng)銷商的資信、實(shí)力、維修服務(wù)、價(jià)格等都無法掌控。新型渠道注重終端建設(shè)，而且也便于企業(yè)掌握市場狀況，及時(shí)采取措施。對于地方的KA賣場，由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商將其作為自己的分銷商進(jìn)行拓展管理。
2、工程渠道
工程渠道占整個(gè)管道銷量的三分之二以上，大部分的建筑工程和市政管道工程都可以歸于工程渠道。工程渠道采購量大，相對于民品渠道來講，工程渠道影響決策的群體比較多，技術(shù)含量要求比較高，配套服務(wù)要能跟上。工程渠道有眾多的參與者：除了廠家和經(jīng)銷商以外，還有各房地產(chǎn)開發(fā)商、裝飾裝修公司、工程公司、建筑設(shè)計(jì)院、招投標(biāo)公司、監(jiān)理公司、政府主管部門（建委等）
目前工程渠道存在的問題主要有：對全國市場缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃；工程渠道的細(xì)分還不夠；針對性的解決方案不強(qiáng)；客戶關(guān)系管理還比較薄弱；公關(guān)能力還有待加強(qiáng)?！?nbsp;
2.1如何加強(qiáng)工程渠道建設(shè)？
實(shí)行工程經(jīng)銷商分級管理。經(jīng)銷商分級管理的目標(biāo)是重點(diǎn)經(jīng)銷商要得到重點(diǎn)支持，鼓勵(lì)經(jīng)銷商取得更高績效。經(jīng)銷商的級別制定通過綜合評估經(jīng)銷商的以前業(yè)績、資金實(shí)力、維修服務(wù)能力、人員數(shù)量、與公司的配合程度等來評定，并規(guī)定一定期限評估一次，對經(jīng)銷商的級別做調(diào)整。經(jīng)銷商分級完成以后，公司要具體在技術(shù)支持、業(yè)務(wù)開拓、管理培訓(xùn)等上給予傾斜?！?nbsp;
成立技術(shù)支持部門。公司可以成立專門的技術(shù)支持部門規(guī)劃調(diào)度全國的項(xiàng)目小組，提供有針對性的解決方案，增加投標(biāo)命中率。技術(shù)支持部門針對招標(biāo)方案和具體客戶的要求，在經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理的配合下，制定個(gè)性化的解決方案。技術(shù)支持部門還有一個(gè)功能是對經(jīng)銷商進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，指導(dǎo)經(jīng)銷商的技術(shù)人員對客戶的管道設(shè)施開展維修等售后服務(wù)?！?nbsp;
與其他渠道成員和用戶建立順暢的溝通渠道。分公司或者辦事處的職責(zé)之一就是輔助經(jīng)銷商，與客戶建立直接的溝通，這樣的好處有兩點(diǎn)：可以掌握第一手資料，監(jiān)督和評估經(jīng)銷商的工作；避免經(jīng)銷商跳槽后客戶資源完全流失。
2.2工程渠道的推進(jìn)步驟：
2.2.1尋找市場競爭優(yōu)勢突破口。 由于工程渠道競爭激烈，具有競爭優(yōu)勢的廠家才能勝出，這里的競爭優(yōu)勢是指：品牌優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、關(guān)系優(yōu)勢等，幾乎沒有廠家會同時(shí)擁有所有優(yōu)勢，找準(zhǔn)自己在某一方面的優(yōu)勢，同時(shí)尋找市場空白點(diǎn)，更能尋求市場突破。
2.2.2以地級市為單位建立地區(qū)工程經(jīng)銷商。在選擇工程經(jīng)銷商時(shí)候，要注意工程經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)：有良好的政府公共關(guān)系（與設(shè)計(jì)院、建委、財(cái)政、銀行、工商稅務(wù)、自來水公司、水利廳局等方面），有良好的運(yùn)作資金、有良好的工程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、有上佳的資信、有當(dāng)?shù)氐目蛻糍Y源等。工程經(jīng)銷商不象民品經(jīng)銷商主要立足于做網(wǎng)絡(luò)批發(fā)，工程商主要是開發(fā)當(dāng)?shù)氐慕ㄖこ袒蛘呤姓こ?，靠自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和良好的工程運(yùn)作信譽(yù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。
2.2.3公司自主成立工程拓展部，大力開拓團(tuán)購類業(yè)務(wù)。目標(biāo)團(tuán)購客戶是全國五十強(qiáng)房產(chǎn)公司、全國大型的家裝公司、全國水利系統(tǒng)、自來水系統(tǒng)、電力系統(tǒng)、電信系統(tǒng)、排污系統(tǒng)等，團(tuán)購客戶的特點(diǎn)就是，地域的跨度很大，工程區(qū)域不以某個(gè)區(qū)域限制，同時(shí)擁有集中的總部，很多大宗物資都是集團(tuán)統(tǒng)一招標(biāo)采購，分公司集中使用某個(gè)或幾個(gè)品牌，而且其使用量相當(dāng)大，團(tuán)購客戶就是要形成規(guī)模性采購后以降低采購成本，同時(shí)其擁有和供應(yīng)商談判的優(yōu)勢籌碼。生產(chǎn)企業(yè)掌握這種團(tuán)購類客戶的物資采購運(yùn)作方式后，發(fā)揮好現(xiàn)有工程渠道商的政府關(guān)系優(yōu)勢，同時(shí)設(shè)置專門的部門來負(fù)責(zé)團(tuán)購業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)然要說明的是：團(tuán)購類業(yè)務(wù)有時(shí)會與工程經(jīng)銷商業(yè)務(wù)發(fā)生摩擦，這就需要明確界定項(xiàng)目的操作操作是屬于團(tuán)購范疇還是工程經(jīng)銷范疇，如果針對某個(gè)區(qū)域工程項(xiàng)目，廠商同時(shí)有操作，在此情況下應(yīng)遵循“誰最有利于項(xiàng)目的成功合作”原則，若是工程商能夠有很好的優(yōu)勢，能夠跟客戶順利合作，廠家的工程拓展部門當(dāng)然無條件支持工程商運(yùn)作。但大多情況下，由于團(tuán)購類客戶的需求量很大，而且其業(yè)務(wù)范圍大都遍及全國，工程經(jīng)銷商單靠個(gè)人的實(shí)力尚不能足以來操作工程，這個(gè)時(shí)候，廠家的工程拓展部就要發(fā)揮威力了，要調(diào)動一切可以利用的資源、關(guān)系優(yōu)勢，成功與以上部門進(jìn)行合作，同時(shí)分公司或者辦事處要正增強(qiáng)對渠道之間的協(xié)調(diào)工作。
2.2.4建立不同品牌管道渠道商之間密切的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以實(shí)現(xiàn)“夾縫”中銷售的目的。目前管道行業(yè)不同品牌渠道商之間關(guān)系可以用“敵我分明”來揭示，競爭對手之間、品牌之間、大都認(rèn)為是對方在不斷瓜分本屬于自己的那份可憐的蛋糕，大多以敵視的眼光來向敵人示威。事實(shí)上對于廠家來將在維護(hù)渠道健康發(fā)展的同時(shí)，維護(hù)現(xiàn)有渠道商的正當(dāng)發(fā)展和權(quán)益之外，還要加強(qiáng)與同行品牌渠道商的聯(lián)系，如果與他們很坦誠的交流，更多的從他們的通病—“自己企業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清”，這個(gè)方向去幫他們，去向他們闡述企業(yè)的規(guī)劃對于迫切需要發(fā)展的企業(yè)的重要性，以“顧問式朋友”身份同他們交往，由于不同品牌的管道經(jīng)銷商在某個(gè)區(qū)域來講也都有他們各自的關(guān)系群體，而且各個(gè)品牌的產(chǎn)品也都互有優(yōu)劣，在有了良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，如果在他的關(guān)系群體里，他可以承攬到工程業(yè)務(wù)，但其自身經(jīng)營的產(chǎn)品卻滿足不了這個(gè)工程需求的時(shí)候，那我方自然可以趁虛而入，在品牌競爭的夾縫中找到銷售的突破口。
2.2.5開發(fā)維護(hù)良好的政府關(guān)系渠道。比如：建筑工程管理部門（建委、房產(chǎn)局、國土局等），建筑工程監(jiān)督部門（各地的質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局、檢測部門、監(jiān)理咨詢機(jī)構(gòu)、建筑工程招投標(biāo)中心），建筑工程設(shè)計(jì)等技術(shù)部門（各類建筑工程設(shè)計(jì)院）、工商稅務(wù)、銀行金融系統(tǒng)。這些部門盡管不是直接消費(fèi)管道，但是，由于他們特殊的職能設(shè)置，一方面可為我們提供大量的大型工程招投標(biāo)信息、行業(yè)資訊、國家對管道產(chǎn)品發(fā)展的方針政策，另一方面，這些部門可以為我們提供資質(zhì)論證，可以協(xié)助我們作好品牌產(chǎn)品的推廣，而且這些部門還可以為我們掌握國家宏觀投資方向、某區(qū)域工程項(xiàng)目的資金流向提供幫助。這在很大程度上可以為我們在指明工程開拓的方向，也間接的幫我們實(shí)現(xiàn)了管道產(chǎn)品在工程行業(yè)的銷售。
3、開發(fā)新興的KA渠道
這里說的KA渠道不是只在地方上有一定規(guī)模和影響的中小型賣場，我這里指的是全國連鎖的大型建材超市等賣場。
建材超市在中國的全面擴(kuò)張階段即將開始，國內(nèi)建材市場的整體狀況卻還處在無序競爭、盲目擴(kuò)張、粗放式經(jīng)營狀態(tài)，此種情況在北京的建材市場最為明顯。據(jù)北京市市場協(xié)會統(tǒng)計(jì)，截至2002年年底，北京有1/3的建材家居市場出現(xiàn)虧損，其中一些市場瀕臨倒閉；1/3勉強(qiáng)維持，步履維艱；即使目前經(jīng)營較好的，仍具影響力的市場較以往相比，其利潤空間也大幅下降。而另一方面，國內(nèi)的上海好美家、江蘇紅星美凱龍、天津家世界，國外的英國百安居、德國、法國樂華梅蘭等建材連鎖零售商們卻紛紛強(qiáng)勢進(jìn)入。
歐洲最大、世界第三的倉儲式家居裝飾建材連鎖超市B&Q（百安居）已宣布，到2005年，他們將在中國的30多個(gè)城市擁有58家分店；到2010年，將增至126家。與百安居齊頭并進(jìn)的是德國最大、世界第四的歐培德，她的第一步計(jì)劃是到2004年在中國開出15家連鎖店，而到2012年，歐培德連鎖店將開到100家。按照家居裝飾建材人均消費(fèi)量來計(jì)算，每100萬人口容納一家百安居或歐培德連鎖店，再過10年，僅此兩家國際建材連鎖零售商在中國開出的店面即可覆蓋我國40%的城鎮(zhèn)人口。這還不包括正打算進(jìn)入中國，世界第一家居裝飾建材零售商美國的佳得寶Home Deport公司。
隨著跨國連鎖建材超市企業(yè)的進(jìn)入，國內(nèi)建材超市也日益崛起，盡管關(guān)于管道產(chǎn)品是否進(jìn)KA尚有爭論，爭論的焦點(diǎn)是管道產(chǎn)品的工業(yè)品特性更為濃厚，中國的普通消費(fèi)者尚未形成一種習(xí)慣在建材超市購買家居建材用品，而不象日用消費(fèi)品，顧客在那里需要找到的是“DIY”感覺，這些KA渠道的快速發(fā)展，令管道企業(yè)不得不進(jìn)入。由于在零散建材消費(fèi)上傳統(tǒng)的渠道發(fā)展已經(jīng)不能夠滿足，如果不會操作KA渠道，企業(yè)將失去份額很大的渠道市場。只有盡早開拓KA渠道，與這些建材超市大腕們成功合作，才能夠在未來的管道營銷渠道中占據(jù)優(yōu)勢。
4、資源整合
管道企業(yè)的渠道已經(jīng)開始向多元化、層次豐富、成員眾多方向發(fā)展。渠道之間的競爭和沖突將加劇，渠道面臨整合?！?nbsp;
4.1民品渠道和工程渠道的整合
4.1.1分產(chǎn)品整合：各類別管道等有各自的消費(fèi)特點(diǎn)。小口徑給水管和排水管進(jìn)入民品渠道，而大口徑給水管道和排水管道、電力管道、電信管道、排污管道一般進(jìn)入工程渠道?！?nbsp;
4.1.2分品牌整合：進(jìn)入民品渠道和銷售渠道的產(chǎn)品可以采取不同的品牌。
4.1.3分銷商整合：評估經(jīng)銷商實(shí)力，有實(shí)力的經(jīng)銷商成立民品部和工程部，一般來講，內(nèi)部整合要比外部整合容易。
4.1.4渠道成員整合以經(jīng)銷商管理為主軸，對渠道成員，如：區(qū)域的KA賣場、新出現(xiàn)的BDS、各加分銷商等實(shí)行統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一配送?！?nbsp;
4.2渠道管理模式的整合
市場部對渠道模式進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，銷售部負(fù)責(zé)渠道模式的實(shí)施。
經(jīng)銷商是聯(lián)系各個(gè)渠道模式的主要紐帶?！?nbsp;
成立分公司或辦事處，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)對各渠道模式的協(xié)調(diào)?！?nbsp;
4.3銷售分公司或者辦事處在渠道管理中的作用
現(xiàn)在有些有實(shí)力的管道企業(yè)在重要城市設(shè)立辦事處或分公司，派駐區(qū)域經(jīng)理，來加強(qiáng)地區(qū)市場的開拓，銷售分公司和辦事處的職責(zé)主要有：
代表公司在當(dāng)?shù)貐^(qū)域進(jìn)行市場管理，貫徹執(zhí)行公司的營銷政策，制定區(qū)域市場發(fā)展規(guī)劃、渠道發(fā)展戰(zhàn)略、將各個(gè)渠道成員凝聚在公司的營銷大旗之下。
發(fā)展和培植經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的作用進(jìn)行定位和管理：經(jīng)銷商是配送中心，形象展示窗口，并承擔(dān)地區(qū)市場開發(fā)和維護(hù)，維修和培訓(xùn)?！?nbsp;
考察終端零售店的鋪貨和市場維護(hù)情況，監(jiān)督經(jīng)銷商保證一定的鋪貨率?！?nbsp;
保持同當(dāng)?shù)豄A賣場的良好關(guān)系。
協(xié)助經(jīng)銷商發(fā)展和管理、健全完善完備的分銷體系。
保持同裝飾裝修公司，工程公司，房地產(chǎn)開發(fā)商，招標(biāo)公司，政府主管部門（如建委）等的良好關(guān)系。跟蹤市政工程等大的招投標(biāo)項(xiàng)目，協(xié)助技術(shù)支持部門設(shè)計(jì)方案，直接參與投標(biāo)。
5、塑膠管道行業(yè)中渠道管理中常出現(xiàn)的問題
5.1經(jīng)銷商定位問題?！?nbsp;
經(jīng)銷商能否轉(zhuǎn)變職能，接受這樣的定位，關(guān)系到渠道策略能否實(shí)現(xiàn)。這需要市場部的渠道策略切實(shí)可行，銷售部能夠拿出具體實(shí)施步驟，分公司或者辦事處在執(zhí)行中能夠很好貫徹，經(jīng)銷商的理念能夠跟上渠道發(fā)展趨勢?！?nbsp;
5.2經(jīng)銷商管理問題
現(xiàn)在很多廠家對經(jīng)銷商的管理大多還是“放鴨”式，市場劃分給經(jīng)銷商，配備一名商務(wù)代表，然后，裝模作樣做做廣告促銷,基本一個(gè)市場的開發(fā)和拓展思路就成型了。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，目前經(jīng)銷商管理上存在的主要問題：
5.2.1經(jīng)銷商管理缺乏明確的計(jì)劃。目前在經(jīng)銷商管理上，很多廠家更多的精力放在如何幫助商家盲目擴(kuò)大業(yè)務(wù)上，著眼于單個(gè)業(yè)務(wù)的爭取上，當(dāng)然，這些做法在中小規(guī)模企業(yè)身上發(fā)生無可厚非，因?yàn)檫@些小企業(yè)連生存都沒解決怎么發(fā)展呢，但是很多大企業(yè)也一樣定位不明晰，整個(gè)經(jīng)銷商管理上缺乏明確的規(guī)劃，就是要將經(jīng)銷商如何改造成為企業(yè)忠實(shí)的伙伴，這個(gè)規(guī)劃要從開發(fā)經(jīng)銷商開始，幫經(jīng)銷商量體裁衣，要讓經(jīng)銷商很明確在為企業(yè)銷售過程中如何實(shí)現(xiàn)銷售利潤，更為重要的一方面是要讓經(jīng)銷商明確在跟企業(yè)合作的過程中其自身企業(yè)能夠得到如何的發(fā)展。
5.2.2經(jīng)銷商管理上缺乏“苦口婆心”式的深入交流。很多企業(yè)的商務(wù)人員在與經(jīng)銷商溝通上僅僅局限于開發(fā)市場前的巧舌如簧、出現(xiàn)質(zhì)量問題后的無理爭三分、飯桌上的粗俗玩笑、幾個(gè)月見一次面的賓客寒暄，這都弱化了一個(gè)品牌的滲透力，損害了一個(gè)廠家的品牌形象，而且將本來沒什么思路的經(jīng)銷商引向混沌世界，經(jīng)銷商甚至連公司的最基本的銷售方針、政策、策略都不知道，更不用講他能否根據(jù)公司政策制定他所在區(qū)域的市場拓展計(jì)劃了，他的觀念里只有兩個(gè)字“買賣”，經(jīng)銷商迫切需要交流的內(nèi)容是：公司最近的方針政策、廠家對區(qū)域市場的規(guī)劃、拓展方案、他個(gè)人企業(yè)的發(fā)展中長期規(guī)劃，他該如何調(diào)整自己的經(jīng)營思路才能擴(kuò)大銷量和提高利潤？這些都需要商務(wù)人員用苦口婆心式的交流才能夠湊效。
5.2.3缺乏明確的經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不能夠給經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展帶來實(shí)質(zhì)性和前瞻性的規(guī)劃。由于管道從業(yè)經(jīng)銷商相當(dāng)大部門都是當(dāng)年水暖零售店、五金店起家，整體文化素質(zhì)偏低、經(jīng)營理念相對陳舊、經(jīng)驗(yàn)主義濃厚、對自己企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展缺少詳實(shí)明確的規(guī)劃、投機(jī)性經(jīng)營心態(tài)依然存在等。在這樣的情況下，企業(yè)應(yīng)該將如何灌輸先進(jìn)實(shí)效的營銷理念、如何幫經(jīng)銷商企業(yè)做好階段性發(fā)展規(guī)劃、如何幫助經(jīng)銷商真正認(rèn)識自己企業(yè)的營運(yùn)優(yōu)劣、如何幫助經(jīng)銷商制定科學(xué)合理的市場銷售策略作為重中之重的工作。只有經(jīng)銷商能夠深刻認(rèn)識自己的企業(yè)以及當(dāng)前的市場情況、明確了自己發(fā)展規(guī)劃、明確了市場拓展的正確思路和辦法，經(jīng)銷商才能夠?qū)⑵渌芯σ约百Y源投入到為廠家高效沖鋒陷陣中來，用經(jīng)營理念讓經(jīng)銷商折服，同時(shí)建立在這種基礎(chǔ)上的廠商關(guān)系才能夠穩(wěn)固、穩(wěn)定、快速、健康發(fā)展。
5.2.4經(jīng)銷商管理指標(biāo)比較片面，尚不能夠正確反映銷售情況。一般企業(yè)還是“唯量論”，經(jīng)銷商銷售的好壞還是只以銷售量考核，缺乏一些定性考核指標(biāo)，比如二級網(wǎng)絡(luò)開發(fā)率、二級網(wǎng)絡(luò)流失率、政府公共關(guān)系維護(hù)程度、潛在的工程項(xiàng)目操作程度、市場占有率，而忽視了區(qū)域市場的容量、目標(biāo)工程項(xiàng)目數(shù)量、市場品牌競爭格局。
5.2.5對經(jīng)銷商缺乏有效的培訓(xùn)。目前很多企業(yè)連最基本的產(chǎn)品知識培訓(xùn)都沒有，更不用說行業(yè)形勢、國家管道發(fā)展形勢、營銷技巧、區(qū)域網(wǎng)絡(luò)開發(fā)方略、營銷團(tuán)隊(duì)管理等方面的培訓(xùn)了。培訓(xùn)無論對于剛開發(fā)的商家還是老客戶都有著重要的作用，培訓(xùn)工作的好壞也就意味著一個(gè)廠家對營銷工作的細(xì)致程度。
5.2.6缺乏“建檔管理”，對經(jīng)銷商的經(jīng)營資料了解不夠。
5.2.7缺乏“建立經(jīng)銷商預(yù)警機(jī)制”管理。經(jīng)銷商預(yù)警機(jī)制就是根據(jù)經(jīng)銷商管理中出現(xiàn)的一些異?，F(xiàn)象，納入預(yù)警處理程序，各方面予以關(guān)注，即使調(diào)查分析原因，給予解決，將問題最終消滅在萌芽狀態(tài)。目前很多企業(yè)對于經(jīng)銷商資信方面都無明確和好的辦法，如果建立預(yù)警機(jī)制，企業(yè)會在資信管理方面給經(jīng)銷商建立一個(gè)額度，當(dāng)經(jīng)銷商欠款超過授信額度后，就會發(fā)出警告，銷售也同樣可采用此辦法，到了一個(gè)銷售額度底限，就要跟商家報(bào)警提醒，進(jìn)行深入分析。
5.2.8缺乏健全的合同管理。很多公司缺乏健全的合同管理，健全的合同至少應(yīng)包括如下內(nèi)容：標(biāo)的：商品的品種、規(guī)格、價(jià)格等；質(zhì)量要求；發(fā)送：送貨時(shí)間、收貨地點(diǎn)、運(yùn)輸方式、費(fèi)用支持等；驗(yàn)收；經(jīng)營權(quán)限；貨款支付方式；經(jīng)銷政策：返利、年獎(jiǎng)、促銷、廣告、人員等；訂退貨規(guī)定；違約責(zé)任及糾紛處理方式；簽約時(shí)間、地點(diǎn)、生效期；甲乙雙方標(biāo)準(zhǔn)名稱、詳細(xì)地點(diǎn)、聯(lián)系方式、法人代表、簽約帳號、開戶行、稅號等。
5.2.9缺乏及時(shí)的信息反饋系統(tǒng)管理。很多公司對市場信息收集、整理、分析都無從進(jìn)行。大多都是跟著感覺走，完善的信息反饋系統(tǒng)包括區(qū)域市場的人文環(huán)境、社會環(huán)境、消費(fèi)需求、偏好等基本市場信息，也包括競爭對手的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、廣告等策略。
5.2.10缺乏完善的售后服務(wù)管理。很多公司的售后服務(wù)都流于形式和口號，經(jīng)銷商處于廠家與消費(fèi)者中間，經(jīng)常兩頭受氣，經(jīng)銷商對向客戶提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的熱情已經(jīng)被合作不久后的廠家的拖延消磨的一干二凈了，而終端客戶也是怨聲載道，如果企業(yè)依然只把售后服務(wù)當(dāng)“歌”來唱，那企業(yè)的發(fā)展自然快不了。
5.3渠道組合上比較單一。過多的依賴傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道，而且大多沿用獨(dú)家總經(jīng)銷制，對于渠道的多元發(fā)展重視程度和投入精力、人力和物力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
5.4貨品組織問題。 新老產(chǎn)品的配比。由于管道產(chǎn)品的翻新比較快，新老產(chǎn)品的搭配比例要根據(jù)當(dāng)?shù)氐母偁帒B(tài)勢，消費(fèi)習(xí)慣而有所變化?！?nbsp;
5.5人員配置問題。 為了適應(yīng)渠道發(fā)展趨勢，有的公司設(shè)立了KA渠道和工程渠道的管理部門，但我認(rèn)為，在有些條件不成熟的區(qū)域，企業(yè)堅(jiān)持在區(qū)域市場上分渠道操作，但區(qū)域人員由辦事處或商務(wù)部統(tǒng)一管理執(zhí)行，一切渠道策略都由區(qū)域經(jīng)理執(zhí)行，KA渠道和工程渠道等由區(qū)域經(jīng)理安排人員負(fù)責(zé)管理。
“渠道多元化”“渠道扁平化”“深度分銷”仍將是未來管道行業(yè)渠道發(fā)展的重要策略，在目前“終端為王”的營銷大趨勢下，管道行業(yè)的“渠道為王”策略仍然在一定時(shí)間段內(nèi)有著旺盛的生命力。
盡管廣大人民群眾的消費(fèi)觀念在不斷的更新、新興的營銷模式在迅速不斷崛起，但是管道營銷尚沒有固定的模式可套，管道營銷需要的是企業(yè)和商家能夠精誠合作、對市場要精耕細(xì)作、向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；需要廠家有良好的品牌效應(yīng)；需要商家有高度負(fù)責(zé)的承諾，只有把消費(fèi)者的需求與權(quán)益放在第一位，擁有優(yōu)良的品質(zhì)、良好的口碑、強(qiáng)勁有力的公關(guān)維護(hù)能力、健全的渠道策略才能長久立于行業(yè)領(lǐng)先地位。
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